【捉泥鳅，英文版】英文原版，|，Why，Rookie，CEOs，Outperform

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      WhyRookieCEOsOutperform

      WhenseekingthebestCEOcandidate,boardsmightbeginwithloftygoals.Butdirectorsrecognizethatabotchedsuccessioncouldhurttheirreputations(nottomentiontheirshareholders),soinmanycasestheyendupfocusingnotonlyontheupsidepotentialofacandidatebutalsoonthedownsiderisk,asking:Whoisthesafestchoice?Whoisleastlikelytofail?Andtheiranswerisoftenthecandidatewithpriorexperienceinthetopjob.Infact,theshareofnewlyhiredCEOswhopreviouslyheldtherolehasquadrupledsince1997andnowstandsat16%.

      Inmostendeavors,experienceisagoodthing.ButnewresearchfromtheexecutiverecruitingandleadershipadvisoryfirmSpencerStuartfindsthatforCEOs,itoftencarriessurprisingcosts.Inastudyof855S&P500CEOsappointedovera20-yearperiod,theresearchersfoundthatthosewithexperienceintheroleconsistentlyunderperformedtheirnovicecounterpartsoverthemediumtolongterm.First-timersledtheircompaniestohighermarket-adjustedtotalshareholderreturns,withlessvolatilityinthestockprice.AmongCEOswhoheadedtwosuccessivecompanies,70%performedbetterthefirsttime—andformorethan60%,theirsecondcompaniesfailedtokeeppacewiththeoverallstockmarket.

      Whydosomanyseasonedleaderslag?Havinginterviewed50directorsandCEOs,theresearchteambelievesithappensbecausetheyfallbackontheplaybookfromtheirlastjob,becomeoverlyconcernedwithcost-cutting,andarelessadaptablethanrookies,whotendtopaymoreattentiontotop-linegrowth.“First-timeCEOs’longer-termorientationandmorebalancedfocusbetweenprofitabilityandrevenuegrowthisreflectedintheirperformance,”theresearcherswrite.“Eveninchallengedcompanies,first-timersattempttoleadthroughamixofgrowthandreturnoncapital.”Rookiesarealsolikelytostayintherolelonger(nineyears,onaverage)thanexperiencedCEOs(sixyears),inpartbecausetheyaregenerallyyounger.

      Someofthedifferenceinperformance,theresearchersexplain,hastodowithmindset.“Inmanyways,theseresultsarenotsurprising,”saysCathyAnterasian,whocoleadsSpencerStuart’sNorthAmericanCEOSuccessionServicesgroup.“We’vebeentalkingwithboardsoverthepastdecadeabouttheimportanceofcuriosity,adaptability,flexibility,andtheabilitytoconfrontproblemswithfresheyesratherthanwithrulesofthumb.”First-timeCEOs,shesays,aremorelikelytoapproachproblemsinthismanner.

      ExperiencedCEOsdiddisplaysomeadvantages,includingwideraccesstoexternalresourcesandtotalentandothercriticalrelationships.“There’salsoaspeedcomponent,”saysClaudiusHildebrand,SpencerStuart’sCEOdataandanalyticshead.Onetwo-timeCEOreportedthatheaccomplishedasmuchinthefirsttwoyearsofhissecondstintashedidinthefiveyearsofhisfirststint.AndalthoughtheresearchsuggeststhatrepeatCEOsfocustoomuchoncost-cutting,theirrecognitionoftheimportanceofshort-termresultscanbeaplus.“ExperiencedCEOsknowhowtodelivervaluetoshareholdersandtheStreet,howtofreeupresourcestofundwhattheymaywanttodonext,andhowtogetsomequickwins,”Anterasiansays.Inaddition,sheandHildebrandpointout,whenacompanyisintrouble,theboardmaypreferanoutsidehirewithatrackrec­ordtoanuntestedinternalsuccessor—sosomeoftheperformancedifferencesmayreflectthefactthatexperiencedCEOsoftenfacemore-challengingcircumstances.

“HungerIsWorthMoreThanExperience”

      BeforebecomingCEOofHoneywell,in2002,DavidCoteheadedtheautomotiveandaerospacefirmTRWforseven...

      Evenleavingperformanceaside,there’satroublingdownsidetorelyingonexistingCEOs.Theoverwhelmingmajorityofpeoplehelminglargecompaniesarewhitemen:Just6%oftheCEOsofS&P500companiesarewomen,andonly10%areethnicorracialminorities.SowhenrecruiterslookingtofillaCEOjobfocusonthatpool,theyareperpetuatingthelackofdiversityintheC-suite.Thepreferenceforexperiencedchiefexecutives,theresearcherswrite,“representsyetanotherbarriertounderrepresentedgroups.”

      Howcanboardsusethesefindingswhenplanningsuccession?Beforehominginonspecificcandidates,theyshouldbeclearaboutwhatchallengestheincomingleaderwillconfrontandwhathisorherprioritiesshouldbe.Ifthecompanywouldbenefitmostfromashorter-termleaderwho’sskilledatcost-cuttingandcreatingquickwinsthatwillpleasefinancialmarkets,anexperiencedCEOmaybethebetterpick.Butifrevenuegrowthandalonger-termorientationarekeyconcerns,someonenewtotherolemaybemoreappropriate—andifboardsareconsideringanexperiencedcandidateinthissortofsituation,theyshouldconduct“anexplicitdialogueaboutthetypeoftalentneededbasedonthedesiredoutcomesandspecificbusinesscontext,”theresearcherssay.

      Boardsshouldalsoassesshowwellcandidateslistenandwhethertheyenjoygrapplingwithunfamiliarproblems.WhentheresearchteaminterviewedCEOswhohadsucceededinboththeirfirstandtheirsecondassignments,itlearnedthattheseexecutiveswerecarefulnottoassumetheyknewalltheanswersthesecondtimearound.Ratherthantrytorunthesameplaysagain,theyaskedquestionsandexploredwhatwasdifferentaboutcircumstancesintheirnewcompanies.

      “Withthisresearch,wehopetoshiftthedefault,”Hildebrandsays.InsteadofpresumingthatexperiencedCEOsinherentlyhavebetterqualificationsthanfirst-timers,boardsshouldviewthemashavingdifferentqualifications—onesthatmightormightnotmeansuperiorperformance.

      Andcounterintuitivethoughitmayseem,theresearcherssaythatexperiencemightbeevenlessvaluableduringthecurrentperiodofhighuncertainty.“It’stheoldadage:‘Whatgotyouheremaynotgetyouthere,’”Anterasiansays.“Duringtimeslikethese,theabilitytounderstandproblemsyouhaven’tseenbeforebecomesmuchmoreimportant.”

      新手CEO表现更出众

      在寻找最佳CEO人选时，董事会开始可能目标宏大，但随后就会意识到，如果继任者表现拙劣，就可能损害自身声誉（更不用说股东利益）。因此多数情况下，他们最后关注的不仅是候选人的上升潜力，还有其下行风险。他们会问：谁是最安全的选择？谁失败的可能性最低？答案往往是以前当过CEO的候选人。事实上，以前当过CEO的新任CEO比例自1997年以来增长了三倍，现在占到了16%。

      在大多数工作中，有经验是好事。但高管招聘与领导力咨询公司斯宾塞（SpencerStuart）的一项新研究发现，对于CEO来说，经验往往代价惊人。研究人员在对20年来标普500公司任命的855位CEO进行的研究发现，从中长期来看，有经验的CEO表现往往不如新手。首次担此重任的CEO带领公司实现的经市场调整后的股东总回报更高，股价波动也更小。连续执掌两家公司的CEO中，70%在第一次表现更好，超过60%的CEO在第二次任职时公司股价表现不及大盘。

      为什么这么多经验丰富的领导者表现不佳？在采访了50位董事和CEO后，研究团队认为，这是因为他们会重复自己上在一份工作的做法，过于关注降低成本，适应能力不如新手CEO，而后者更注重顶线增长。“首次上任的CEO更关注长期目标，对盈利能力和收入增长的关注更加平衡，这些倾向都反映在他们的表现中，”研究人员写道，“即使是在面临挑战的公司中，新手CEO也会尝试追求增长和资本回报。”与经验丰富CEO平均留任6年的时间相比，新手CEO平均为9年，留任时间也可能更长，部分原因是新手通常更年轻。

      研究人员解释，部分表现上的差异与思维方式有关。“从许多方面看来，结果并不出乎意料，”斯宾塞北美地区CEO接任服务团队负责人之一凯茜·安特拉西亚（CathyAnterasian）表示，“过去10年，我们一直在与董事会探讨好奇心、适应性、灵活性以及用新眼光而非经验法则面对问题的能力的重要性。”她表示，首次担任CEO的人更偏向以这种方式处理问题。

      经验丰富的CEO确实显示出一些优势，包括可以更广泛地获得外部资源、人才和其他关键关系。斯宾塞公司的CEO数据分析主管克劳迪亚斯·希尔德布兰德（ClaudiusHildebrand）说：“还有一个因素是速度。”一个担任过两次CEO的人说，他在第二次任期的前两年所取得的成就，与第一次任期中五年所取得的成就相同。尽管研究表明，重复担任CEO的人过于关注降低成本，但他们对短期业绩重要性的认识也是加分项。安特拉西亚说：“经验丰富的CEO知道怎样为股东和华尔街创造价值，怎样释放资源以支持自己下一步计划，以及怎样迅速取得成功。”此外，她和希尔德布兰德指出，一家公司陷入困境时，董事会可能更愿意聘用有良好业绩记录的外部人士，而非未经考验的内部继任者。因此，部分表现差异可能是因为经验丰富的CEO面临的环境本身更具挑战性。

      即便不考虑业绩，依赖当前的CEO也有一个令人不安的缺点。掌管大公司的CEO绝大多数是白人男性：标普500公司中只有6%的CEO是女性，同时只有10%的少数族裔。因此，如果猎头在寻找CEO人选时只关注现有CEO人才库，实际上会加剧公司高管缺乏多样性的问题。研究人员写道，对经验丰富CEO的偏爱“对未被充分代表的少数群体构成了另一障碍”。

      董事会怎样利用这些发现来制定继任计划？在锁定具体人选前，应该明确下任领导者将面临的挑战及优先考虑的事情。研究人员表示，如果公司当下最需要的是一位擅长降低成本、注重短期目标、能够迅速取得财务成果，让金融市场满意的领导者，那么经验丰富的CEO可能是更好的选择；但如果关键问题是收入增长和长期的发展方向，新手可能更合适，如果董事会在这种情况下考虑经验丰富的候选人，就应该“根据想要的结果和具体公司环境，明确讨论一下究竟需要哪种类型的人才”。

      董事会还应评估候选人的倾听能力，以及是否擅于处理不熟悉的问题。研究团队采访了在首次和第二次任期中都取得成功的CEO，发现这些CEO都很谨慎，不会认为自己在第二次担任CEO时无所不知。他们没有重复以往做法，而是提出问题，探究新公司所处环境的不同之处。

      希尔德布兰德说：“通过这项研究，我们希望改变默认模式。”董事会不应想当然地认为经验丰富的CEO比新手更好，应该认识到这两种候选人各有优点，无法轻易断言其上任后的表现。

      研究人员说，虽然似乎违反常理，但在当前高度不确定的时期，经验的价值可能更低。“俗话说：‘这次让你成功的，下次不一定有用，’”安特拉西亚说，“如今理解新问题的能力变得更加重要。”

      关于本研究《预测CEO能否成功：潜力何时优于经验》（PredictingCEOSuccess:WhenPotentialOutperformsExperience），作者：克劳迪亚斯·希尔德布兰德、凯茜·安特拉西亚和乔丹·布鲁格（JordanBrugg）(白皮书)。

      “渴望比经验更有价值”

      在2002年成为霍尼韦尔（Honeywell）CEO之前，高德威（DavidCote）只在汽车及航空公司TRW担任过七个月的领导者。他说，时间太短，不足以对他领导霍尼韦尔的方式产生重要影响。但在2017年开始为退休做准备时，他深入思考了哪些特点和经验会增加继任者的成功几率。（他在新书《现在赢，以后赢》(WinningNow,WinningLater)中分享了这些想法。）高德威在接受《哈佛商业评论》采访时，谈到了聘用有经验的CEO的利弊。以下是采访节录。

      在选择新领导者时，董事会应该怎样考虑候选人之前做CEO的经验？

      一般来说，经验会被高估。一个人可能有许多不同的经历，但依然无法推动变革。经验可以让董事会对候选人更放心，但问题是：这个人是否渴望改变现状？如果一个人开始失去那种渴望，就不会深入探究事物。渴望比经验更有价值。

      相对而言，没有经验的CEO更有渴求感吗？

      如果一个人尚未建立声誉，就会更有动力追求成功。我成为霍尼韦尔CEO的时候，一些评论人士指出不确定公司能否扭转颓势——即使能，他们也不确定我是能担此重任的人。他们指出，我不是霍尼韦尔的第一人选。这些话增加了我的渴求感。

      研究发现过往CEO经验会对表现产生负面影响，你是否感到意外？

      我会换一种说法。任何领导者都必须接受所有事实与观点，认识到自身认知有限。做一个明智的决定就像制作镶嵌画——将所有碎片组成一幅画。有经验的CEO可能会说：“我有经验，所以知道该怎么做。”这种想法可能会妨碍你搜集所有事实、真正倾听人们的想法。作为领导者，你的职责是在会议结束时作出正确决策，而不是在会议一开始就轻率决定。经验有时可能有害无益。

      经验丰富的CEO往往更关注减少成本和提高利润率，而非公司发展，你是否同意这个说法？

      这种说法的言下之意是，领导者必须关注发展或者生产率。我不认同这种非此即彼的论断。成功就是两手都要抓。霍尼韦尔就是这样做的：通过提高生产率，我们实现了收入灵活，能够保持良好短期表现的同时，投资推进长期发展。

      没有经验的CEO往往更年轻，这是优势吗？

      没有人会公然性别歧视、种族歧视或年龄歧视。但在考虑接任霍尼韦尔CEO的人选时，我认为找一个至少能在这个职位做十年的人很重要。只担任三到五年的CEO很难改变企业文化、让企业如愿保持专注，大型企业尤其如此。所以我们的一条标准是足够年轻、可以长期任职。

      还有哪些因素是董事会没有正确衡量的？

      试图确定未来规划，然后选择适合这个愿景的人。这种做法听起来可能真的很诱人，但通常都行不通。谁能预测到新冠疫情、9·11恐怖袭击或伊拉克战争呢？没人知道未来会发生什么。更重要的是聘请能够解决问题的人。

      总部的过去与现在

      地理位置是企业战略的一个核心部分——自20世纪50年代以来，企业选址倾向已经出现了很大转变。美国50年代的工业企业聚集在中西部，方便获得劳动力、原材料和建立工厂。随着知识型公司的崛起，公司为了吸引高技能人才，纷纷转向“超级明星”城市与主要科技中心。

      诚实是最佳策略

      传统观点和惯例表明，强调产品或服务的优势并掩盖缺点，通常是明智之举——但一项新研究对此提出了质疑。

      研究人员对389611名考虑申请澳大利亚联邦银行（CommonwealthBankofAustralia）信用卡的消费者进行了实地实验。五个月中，银行向网站访问者推销信用卡，推销方式分为两种：一种按照常规营销方法只强调信用卡的好处，另一种同时提及潜在缺点（例如高年费或额外收取海外交易手续费——这些条款依法必须显示，但通常隐藏在小字体印刷的细则中）。在顾客注册并激活信用卡后，研究人员追踪了其九个月的消费记录。了解信用卡缺点的顾客平均每个月消费比另一组多10%，取消信用卡的比例低21%，延期还款的可能性低11%。28岁以上顾客群体的差距最明显，研究者推测这个群体更有信用卡使用经验，可以更好地利用所得信息。

      研究人员对这一发现尚无确切解释，但他们推测，将有关优缺点的信息明确展示出来，可以让顾客选择一张适合自己需求的信用卡，改善用卡体验。他们指出，尽管两组顾客选择了不同的信用卡，但更高的透明度并没有降低签卡率。研究人员写道，“许多管理者认为向潜在客户完全坦白会付出代价……这种观点可能有误。”

      关于本研究《通过运营透明度提高顾客接受程度》（ImprovingCustomerCompatibilitywithOperationalTransparency），作者：瑞安·比尔（RyanW.Buell）和崔蒙苏（MoonSooChoi，音译）（发表前论文）。

      企业的破产重组

      近几个月，美国申请破产保护的上市公司资产价值大幅飙升，目前已达到25年来最高水平。公司是否会破产不仅对公司本身，而且对供应商、合作伙伴和其他利益相关者都至关重要。一项新的研究提出了一种帮助利益相关者评估公司生存几率的新方法。

      广告和研发可以增加公司未来的预期现金流，所以在这些活动中投资高于平均水平似乎会增加公司在申请破产保护后幸存的几率。但是，如果公司被清算，这些投资也会增加债权人可获得的资产价值，债权人可能会在这个方向上施压。主要债权人的投票可以影响破产法院的裁决，研究人员决定从主要债权人的角度探讨供应商与银行之间的紧张关系。研究者推断，供应商与银行之间存在相互竞争的利益。高于平均水平的广告和研发支出应该会使供应商更愿意接受公司的重组计划，并允许公司继续运营，因为客户的生存有助于保护供应商未来的收入。但银行主要通过发放抵押贷款和收取利息来从企业客户处获得收入，而且在公司破产清算时享有优先权——因此高昂的广告和研发支出应该会促使银行投票支持破产清算，因为这意味着银行可能会得到全额偿还。

      研究者推论,最终结果与供应商的影响力有关：如果供应商持有的公司债务足够多，足以在与债权银行的债务重组的谈判中做出巨大让步——比如允许银行贷款立即还清——就可以说服银行批准债务重组计划,让公司继续运营。如果不作出让步，银行不太可能同意债务重组计划，而且法院可能也会否决重组计划。

      对1996年至2019年间1672起破产案的分析证实了这一理论，并让研究人员确定了几个分界点。供应商持有公司至少35%的债务时，高昂广告支出会增加公司破产的存活率；低于这个值，存活率就会下降。同样，当供应商持有公司至少18%的债务时，高昂的研发支出会增加公司的存活率；低于这个值，存活率就会下降。研究人员写道，股东“除了通常的财务预测因素外，还可以考虑公司的广告、研发支出和供应商的影响力，提升预测客户或合作伙伴能否在破产中幸存的能力”。

      关于本研究《广告和研发支出对公司破产存活的影响：一把双刃剑》（TheImpactofAdvertisingandR&DonBankruptcySurvival:ADouble-EdgedSword），作者：尼凯特·金达尔（NiketJindal），《营销杂志》（JournalofMarketing），2020年。

      创意之星未必利于团队发展

      通常而言，创意之星可以提升团队创造力，但新的研究显示，情况可能更复杂。

      研究人员对23家中国公司研发团队的676名成员，以及两家中国客服公司销售团队的457名成员开展问卷调查，并从团队经理处搜集信息，确定了每个团队中的创意之星；他们还衡量了团队整体创造性、协作性以及学习活动，分析了明星成员在团队中的作用。这些成员在团队工作流程中越处于中心位置，对整体创造性的直接提升作用就越大——但非明星成员的学习积极性也会受到打击。研究人员解释说，当团队依赖一个明星成员来获得关键信息或材料时，其他成员可能不会急于做出贡献，这令他们不太可能主动寻求相关知识或探索其他视角。有一个因素可以缓解这种情况：团队高度协作，可以减轻对非明星成员学习积极性的抑制作用。

      研究人员提醒，“只关注最有才华的人……在促进创造性过程时，可能是不明智的做法。管理人员应努力促进有效的团队协作，为位于中心位置的明星成员减轻一些负担。”

      关于本研究《创意之星的利弊：从社交网络探究团队创造力是怎样以及何时由（不由）明星成员驱动的》，作者：袁丽（YuanLi，音译）等，《管理学会期刊》（AcademyofManagementJournal），2020。

      管理虚拟排队

      虚拟排队并不新鲜，但社交距离的要求加速了这种排队方式在新环境中的应用，从零售店到幼儿园都在采用虚拟排队。因为等待的人无法看到队伍的移动速度，公司通常会给出参考等待时间，并定期更新。在合理准确估计等待时间和不让人们放弃排队的目标之间寻求平衡可能很难，一项新研究提供了部分建议。

      研究人员与一家跨国网约车公司进行了一项实地实验，重点研究该公司2018年在一个城市一个月的运营情况。用车高峰期，公司会先让顾客虚拟排队，再为他们匹配司机，提供预计等待时间，等待时间每减少一分钟时通知顾客。实验中将顾客随机分为三组，一组收到等待时间的中性估计，一组收到乐观估计，一组则收到保守估计。所有的估计都在平台算法预测的范围内，三组的实际等待时间相同。

      根据研究人员观察，严重悲观估计（比中性估计至少多两分钟）会导致大量乘客放弃排队——但是稍微悲观的估计（多一分钟）不会。根据推送规则，收到悲观估计的顾客在给定等待时间内收到的更新，比收到较短估计的顾客更加频繁，从而感觉到队伍在缩短，鼓励他们继续排队。

      稍微乐观的预计等待时间对放弃率没有影响，而非常乐观的估计则会让更多人继续排队。不过，研究人员写道，管理人员还是应该避免过于乐观的估计；虽然乐观估计可能会减少放弃率，但也可能“导致客户在‘最后一分钟’等待时间太久，影响体验”。研究人员指出，略微悲观的估计只有积极影响，不会导致人们放弃排队，而且可能会带来惊喜。该公司后来采纳了这些建议，大幅降低了等待时间长于最初估计的顾客比例，以及在等待快结束时被延迟的顾客比例，同时整体放弃率没有上升。

      关于本研究《虚拟排队中的延迟信息：网约车平台上的大规模实地实验》(DelayInformationinVirtualQueues:ALarge-ScaleFieldExperimentonaRide-SharingPlatform)，作者：余秋平（QiupingYu，音译）、张一鸣（YimingZhang，音译）和周永品（Yong-PinZhou，音译）（发表前论文）。

      做真实的自己

      在特别重要的初次见面中——比如工作面试或寻求经济支持时——人们往往会试图迎合对方的兴趣和期望。一项新的研究表明，这样做有害无益。

      在一项实地实验中，研究人员研究了166名竞争投资的创业者的陈述风格和结果。在展示过创业想法后，研究者让创业者评估自己的真实程度，以及在多大程度上迎合了自认为评委想听的内容。结果表明，迎合对方的人赢得投资的可能性远低于其他人。随后一项实验室实验模拟了工作面试，也发现了类似的规律：被要求“保持本色”的参与者得到的评价更高，而被要求根据面试官的期望调整回答的参与者得到的评价较低。事后对参与者的询问提供了一种解释，这个结论也得到了其他在线实验的验证。研究人员写道：“迎合行为会损害表现，因为试图预测和满足他人的喜好……会增加焦虑”。

      关于本研究《要不要做真实的自己？迎合他人的喜好会影响表现》（ToBeorNottoBeYourAuthenticSelf?CateringtoOthers’PreferencesHindersPerformance），作者：弗朗西斯卡·吉诺（FrancescaGino）、厄维尔·塞泽尔（OvulSezer）和劳拉·黄（LauraHuang，音译），《组织行为和人类决策过程》（OrganizationalBehaviorandHumanDecisionProcesses），2020年。

      疫情有助于大众品牌销量回升

      近年来，美国消费者不再青睐全国性的大众品牌食品，而是转向较小的自营品牌。新冠疫情期间，这一趋势正在逆转。一项新的研究表明，对传染病的深层情感反应正在推动这种转变。

      多年来的大量研究表明，人们对待传染病的态度是厌恶和逃避：他们本能地想要避开威胁，这种冲动会导致购物和消费减少。但通过两项大型实证分析和四项实验，研究人员发现，第二种情绪——恐惧——也被激活，改变了消费模式。通过分析2009年至2014年间美国疾病控制与预防中心（CDC）、谷歌流感趋势和尼尔森消费者调查小组（Nielsenconsumerpanels）的数据，研究人员发现，流感在自己所在州的发病率较高时，人们会购买更多商品，且更倾向于购买熟悉的产品。如果一个家庭过去喜欢某个品牌，这种偏好在流感高峰期会更加明显。总体看来，疫情暴发期间，全国知名品牌的销量大幅度上升，而不太知名品牌的销量则下降。即使知名品牌的一些不太知名的产品——比如提拉米苏奥利奥（tiramisuOreos）——也受到了冲击。

      研究人员解释说，传染的威胁会令人产生不确定感和失控感，人们试图重新获得控制，就会寻找信赖和熟悉的东西。实验室实验表明，这种反应是传染病所特有的（例如，提示参与者联想心脏病时，参与者就没有这种反应），而且也适用于耳机等非食品类产品。营销经理不仅在新冠疫情期间，以后也应该注意这一反应。研究人员写道：“营销人员可能更适合在夏季推广新产品，因为夏季人们不太可能收到关于传染疾病的提示，而且更容易接受新奇事物。”而对于熟悉的产品，情况可能恰恰相反。

      关于本研究《厌恶与恐惧：传染病威胁下的消费者选择》（DisgustedandAfraid:ConsumerChoicesUndertheThreatofContagiousDisease），作者：切尔西·加洛尼（ChelseaGaloni）、格雷戈里·卡彭特（GregoryS.Carpenter）和哈格里瓦·拉奥（HayagreevaRao），《消费者研究期刊》（JournalofConsumerResearch），2020年。

      弱者为何总能脱颖而出

      体育和政界不乏挑战低期望值的例子。一位研究人员想知道：普通员工感觉不到他人期待自己成功时，会发生什么？

      在全部四项研究中，这类员工的表现普遍优于其他人。一项研究中，一家消费品公司中被视为弱者的员工，几周后获得上司高分评价的可能性比其他人更大。另一项实验中，从事计算机工作的员工被告知观察者预计他们的结果不佳时，反而表现得最好。第三项研究探究了其中原因。在这项研究中，商学院的学生得知，观察者认为他们会在模拟谈判中失败，事后他们的表现优于被引导认为自己会胜出的学生，和完全没有受到引导的学生。

      事后询问参与者，研究人员了解到，之所以会出现这种情况，是因为弱者想证明对方是错的。第四项研究与计算机实验类似，有一个重要的变化：只有当员工认为批评者不可信时（告知员工这些批评者在同样的任务中表现糟糕，而且之前对其他参与者的表现预测不准确），为证明批评者是错误的愿望才会转化为更好的表现，否则会适得其反，造成焦虑，分散参与者的注意力。

      研究人员写道，“将低期望值作为证明他人是错误的机会，可能会对绩效产生有益影响，”并指出破坏这种预测的有效性也很重要。“（处于弱势的员工的）管理者可以表明观察者缺乏可信度，或给出他们以前错误预测的例子。”

      关于本研究《弱者效应：低期望值可以提高绩效》（TheUnderdogEffect:WhenLowExpectationsIncreasePerformance），作者：萨米尔·努尔穆罕默德（SamirNurmohamed），《管理学会期刊》（AcademyofManagementJournal），2020年。

      合资企业董事会中的性别差距

      合资企业在经济系统中的角色日益重要，也是女性有望发展领导能力和管理技能的领域。但女性在其董事会中的比例仍然很低，部分原因是她们公开露面的机会远低于上市公司董事会，而且不受相同配额和披露要求的限制。

       英文原版 | Why Rookie CEOs Outperform

英文原版 | Turn Departing Employees into Loyal Alumni

      Summary.
      Despitethehighrateofchurninthelabormarkettoday,manycompaniespayscantattentiontooffboardingemployees.That’samistake,saytheauthors,whoarguethatoffboardingisanincreasinglyvitalpartoftalentmanagement—andanopportunitytocreatelong-termvalue.
      DrawingontheirscholarlyresearchandinterviewswithHRprofessionals,theauthorsrecommendanumberofbestpractices.Oneistoplanwellinadvanceforemployees’departures:Becausefewpeoplestayatonecompanyfortheirwholecareer,it’simportanttohavefrankconversationsthroughouttheirtenureabouttheirgoalsandprospectsforadvancement.Whenemployeesdochoosetoleaveorgetlaidoff,managersshouldacknowledgetheircontributions,provideresourcestosupportthemthroughthetransition,anduseexitinterviewsasanopportunityformutuallearning.Companiesshouldalsocreateformalalumniprogramstokeepformerworkersconnectedtotheorganization.Together,theseoffboardingpracticescancreateacadreofex-employeeswhobecomevaluablecustomers,suppliers,boomerangemployees,mentorstocurrentworkers,andambassadorsforthefirm.
      Organizationsspendagreatdealoftimeandresourcesbringingnewhiresaboardandretainingemployees,butverylittleeffortandfewresourcesgotowardoffboarding.Employeeswholeavemayreceiveaperfunctoryexitinterview,instructionsforhandingoffassignments,andaproformadescriptionofpostemploymentbenefitsandresources—butthat’saboutit.Sometimestheyencounterimpatientorrudemanagers;attheextreme,theymayevenbetreatedastraitorsbytheirformerbossesandcolleagues.
      Thelackofattentiontotheexitprocessisamistake.Evenbeforethepandemiccausedmillionsofjoblosses,thelabormarketwasinastateofgrowingflux.AveragejobtenureintheUnitedStateshasshrunktoabout4.1years,accordingtotheBureauofLaborStatistics,andemployeeturnoverisontherise.It’stimefororganizationstothinkmorecarefullyaboutoffboarding.Theyshouldapproachitnotonlyasanincreasinglynecessarypartoftalentmanagementbutasanopportunitytocreatelong-termvalue.
      Managementconsultingfirmshavelongledinthisregardbytreatingexitingemployeesinmuchthesamewaythatauniversityhandlesitsgraduatingstudents—assistinginthetransition,settingupdeparteesforfuturesuccess,andstayingintouchthroughanalumniprogram.Theincentivesforconsultingfirmsaretooobvioustoignore:Formerconsultantsbecomefutureclients.Webelievethatsimilarincentivesexistforcompaniesinotherindustries,too,wherealumnimaybecomecustomers,suppliers,boomerangemployees,mentorstocurrentworkers,andambassadorsforthebrand.A2019reportbyPeoplePath(formerlyConenza)andCornellUniversityindicatesthataboutathirdofcorporatealumnimaintainconnectionswithpreviousemployersasclients,partners,orvendors—andthat15%ofnewhirescomefromalumnirehiresandreferrals.
      Wehaveundertakenanextensivestudyofbestpracticesforoffboardingprogramsthatfacilitatesuccessfultransitions.Alongwithourownresearchonturnoverandemployeeflow,wereviewedmorethan125academicandpractitionerarticlespublishedfrom1980to2020thatfocusedontransitionsoutofanorganization.Wecomparedthisscholarlyworkwithcompanywebsites,newspaperandmagazinearticles,andinterviewswithHRprofessionals.Theoffboardingrecommendationsthatresulted,whichwesummarizehere,applytoemployeeswholeaveacompanyingoodstanding—thosewhodepartvoluntarilyorareletgobecauseofredundancies.Ourmainfindingsindicatethatsavvycompaniesprepareforoffboardinglongbeforeanemployee’sexit,andtheyapproachitinastrategic,data-driven,andflexibleway.
      MoreThanJustCompliance
      Theextenttowhichacompanyinvestsinoffboardingprogramsdependsonitsstrategy,culture,budget,andturnoverrate,aswellastheindustryit’sin.Butafoundationalconcernforeverycompanyistoensurethatalllegalobligationsaremetwhenanemployeedeparts.Acarefullydesignedoffboardingprogramcanhelpprotectthefirmfrompotentiallitigationbyestablishingguidelinesandsystematicprocessesformanagingemployeeexits.
      Legalcomplianceisjustthebeginning,however.Holisticoffboardingprogramsneedtobeintegratedandalignedwiththecompany’sHRandtalent-managementpolicies.Thisinvolvesestablishingobjectivesfortheoffboardingprogramthatsupportthecompany’stalentneeds.Thesizeandscopeoftheorganizationmatter,asdotheskillrequirementsforitsworkersandthedemandinthemarketforpeoplewiththoseskills.AsGeorgeSample,thehumanresourcesbusinesspartnermanagerattheFederalReserveBankofCleveland,says,“Thetighterthecompetitionandthetougherthebattlefortalentinyourindustry,themoreimperativeitistohavededicatedandthoughtfuloffboardingefforts.”
      Thebestoffboardingplansarealsoinformedbyacompany’smission,vision,andculture.Thewaythatmanagementtreatsexitingemployeessendsaclearmessageaboutwhethertheorganizationlivesuptoitsespousedcommitmentsandvalues.“Companiesstrivetocreateanoutstandingexperiencewhensomeoneenterstheorganization,”saysMikeQuinn,seniorvicepresidentforintegrationatthechemicalscompanySynthomer.“Similarly,whensomebodyisexitingtheorganization,evenundertryingcircumstances,youwanttobesurethattheprocessandexperiencereflecttheoverallcultureoftheorganization.”
      Buildingahumaneandwell-runoffboardingprogramcanhaveaconsiderableimpactonpeople’simpressionofafirm’scommitmenttoitsworkers.ThebehavioralscientistandNobellaureateDanielKahnemanhasdocumentedthe“peak–endrule,”whichholdsthatpeoplejudgeanexperiencelargelybyhowtheyfeltatitspeak—itsmostintensepoint—andatitsend,ratherthanthinkingaboutthesumtotaloftheexperience.Thismeansthatemployeesmaypaymoreattentiontohowcompaniesmanageexitsthantohowtheywelcomenewhires—andgoodwillbetweenadepartingemployeeandanemployercaninstantlybeundonebyapoorlyhandledoffboarding.“Whenpeopleleave,theyaregoingtotalkaboutthecompanyandthewaytheyweretreatedonthewayout,”Quinnsays.“Youwantthemandyourcurrentemployeestorealizethatpeoplearetreatedwellevenwhentheyleave.”
      PlanningAheadforExits
      Sowhatdoesaholisticoffboardingprogramlooklike?Somewhatparadoxically,exemplarycompaniespaycontinualattentiontooffboardingratherthanapproachingitasasingularevent.Theirprogramsgofarbeyondawell-executedexitinterviewandthecleanhandoffofworkandresponsibilities.“Itisimportanttolaythegroundworkforexitsearlyon,”apartneratamajorcorporatelawfirmexplainedtous.
      Indeed,companiesshouldbegintheiroffboardingprogramsatthemomentofhiring.Managerscantellnewcomersthattheyhopeallstaffwillstayuntilretirementbut,becausethatisn’talwaysrealistic,resourcesexisttohelpemployeesbuildtheircareersbothinsideandoutsidetheorganization.Careerdiscussionscanthencontinuethroughoutemployees’tenure,withmanagersacknowledgingthatindividualsmaysometimesneedtogoelsewheretofulfilltheirgoals.
      Suchfranknesswillbeabigshiftformanycompanies.Toooften,career-developmentconversationsareinhibitedbyastigmaaboutturnover.Butemployeesarenotblindtothefactthat,withafewexceptions,theeraofthe“companyman”(orwoman)isover.Theyknowtheywillprobablyhavetoswitchjobsseveraltimesduringthecourseoftheircareer.Indeed,manytalentedmid-careerexecutivesareattractedtowhatLinkedIncofounderReidHoffmancallsa“tourofduty”appointment,inwhichthetermlimitandtheexpectationsforpersonalandorganizationalgrowtharepredefined.
      Duetotheir“uporout”cultureinwhichfewassociatesgoontomakepartner,managementconsultingfirmsandlawfirmsareparticularlyadeptatmakingemployeesfeelvaluedwhilealsoacknowledgingthelikelihoodthatmostpeoplewillleaveforanotheropportunityatsomepoint.Manyofthesefirmssharedetailsoftheiroffboardingprogramwithprospectivehiresandincomingassociates—justastheyshareinformationabouttraining,development,andrewardsprograms.Infact,McKinsey&Companyemployeesareenrolledinthealumninetworkassoonastheyjointhefirm,ratherthanwhentheyleave.
      Recognizingthat“nothinglastsforever”allowsemployerstohavemore-honestconversationswithemployeesabouttheircareers.Forexample,inhisvariousexecutiverolesovertheyears,Quinnhastriedtocreateaclimateinwhichemployeesfeelsafesharingsentimentssuchas“Iamnotsurethisistherightplaceformeanymore.”Heencouragesmanagerstorespondwiththismessage:“Youarevaluedandwewouldhatetoloseyou,butifyouwantsomethingwecannotgive,wewillsupportyourexitandhelpyouprepareforthenextstepsinyourcareer.”Quinnacknowledgesthatthisapproachisnotalwayspopularwithothersonhistopmanagementteam.Hisgoal,however,isnottoretaineverysingleemployeebuttotreatpeoplerespectfully,dowhat’sbestforthem,and,intheprocess,keepmoraleandproductivityhigh.
      Whenmanagerstalktosubordinatesaboutprofessionalgrowth,theycanbackuptheirwordswithactions.Theymightgiveemployeeschallengingassignmentsthatwillbolstertheirrésumés,introducethemtoexternalcolleaguesfornetworkingpurposes,orestablishinternalmentorsandcoacheswhocanserveasapointofcontactifanemployeedecidestoleavetheorganization.Somecompaniesalsooffer“outskilling”programstohelppeopleadvancetheircareersbygainingskillsthatwillmakethemmoreattractivetohiringmanagersbothinsideandoutsidethefirm.Forexample,Amazon’sCareerChoiceprogrampaysfeesandtuitionandofferscoursesincertainfieldsofstudyforAmazonassociates.Similarly,theArchwaystoOpportunityprogramhelpsMcDonald’semployees—andsometimestheirfamilies—toearndegrees,improveEnglishskills,andplantheircareerswithanadviser.
      Aregularlyupdatedsuccessionplanformid-andsenior-levelstaffmayalsobeausefulpartofaholisticoffboardingapproachbecauseitcanhelpsparkconversationsaboutwhethersubordinateshaveaviablepathforadvancementinthecompany.(Ofcourse,successionplansarealsojustgenerallyagoodideaforensuringcontinuityduringtransitions.)Discussionsaboutadvancementcanhappenformallyaspartofthetalent-managementprocessorbeinformallyinitiatedbymanagerswithintheestablishedguidelinesofoffboardingprograms.Forinstance,whenTomWilliams,thentheseniorvicepresidentofstoreoperationsandhumanresourcesatJo-AnnStores,toldadeputythatheplannedtoretireinfiveyears,itstartedaconversationthateventuallyledtoherdeparture,becauseshewasn’twillingtowaitthatlongforanopportunitytomoveup.“IhelpedhergetajobleadingHRsomewhereelsebecauseshewasreallygood,”hesaid.“Youmaywishpeoplewouldstay,butiftheycangetabiggerandbetterjobsomewhereelse,whywouldn’tyouhelpthemonthatpath?”

      Anapproachtotalentretentionthatincludesreceptivitytodeparturesmayseemstartlinglyprogressive,orevenutopian,butthebenefitsarenotone-sidedinfavorofworkers.Preparingforoffboardingduringemploymentcanhelpkeepmanagersfrombeingblindsidedbystaffturnover.Companiescancollectdatatotrackemployees’satisfactionandintentionstoleave,whichhelpswithhumanresourceforecasting.Thatinturnallowsleaderstobetransparentabouttheirexpectationsforstaffingneedsandlikelyturnover,whichhelpssetthestageforamicableseparations.
      Furthermore,toolittleopennesscanhurtanorganization,aswefoundinourresearch.Takethecaseofarecruiterweinterviewedwhohadpreviouslyworkedataconsumerproductsfirmwheremanagementviewedemployeeswholeftasdisloyal.Ifyoutookajobelsewhere,hesaid,theywouldneverwantyouback,whichmadetalkingaboutthepossibilityofleavingtaboo.Hadthecompanybeenmoreopenandunderstandingaboutdepartures,thisrecruitertoldus,itwouldhaveturnedhimintoanadvocateforthefirmafterheleft.Instead,whenpeoplereachouttoaskhimaboutworkingthere,hereplies:“Ihavetobehonest—Ican’trecommendit.”
      ManagingtheExit
      Evenintoday’sfluidlabormarket,leavingajobcanbeascaryexperience.Amicableseparationsdependonoffboardingpracticesthatacknowledgedepartingemployeesfortheircontributionstothefirm,supportthembyprovidingtrainingandotherresourcestoassistintheirtransition,andhelptheemployercaptureandintegratefeedbackfromthem.
      Torecognizeanemployee’scontribution,managersshouldbegivenresourcestohostapartyorpublicthank-you.Dependingonthecorporateculture,someorganizationsdoevenmoretoframedeparturesinapositivelight.Someaffectionatelydescriberetiredemployeesashavingemeritusstatus—areferencetothehonorthatuniversitiesbestowondistinguishedfacultymemberswhoretire.WhenassociatesresignfromApplestores,employeesgathertoapplaudandcheerthemastheyleave.AtHubSpot’sofficesoutsideofBoston,exitingemployeesaretreatedtoa“graduationparty”(obviously,werecommendsuchlanguageonlyforvoluntarydepartures).Ifthecompanyhasaformalalumniprogram,theoccasionofsomeone’sdeparturemayalsobeagoodtimetoofficiallywelcomehimorhertothealumnigroup.
      “Youmaywishpeoplewouldstay,butiftheycangetabiggerandbetterjobsomewhereelse,whywouldn’tyouhelpthemonthatpath?”
      Inthecaseoflayoffs,severancepaycangoalongwaytofinanciallysupportthosewhoareletgo,butcompaniesshouldalsoattendtoemployees’primaryconcern,whichisalmostalwaysfindinganewjob.Offboardingprogramscanhelpwiththat.Forexample,whenpeopleleaveAirbnb—eithervoluntarilyorthroughlayoffs—theirprofilescanbeaddedtothealumnitalentdirectory,whichhelpsthemfindnewworkopportunities.Manycompaniesalsoofferoutplacementservicestoterminatedemployees:Thesecanincludejob-searchcoaching,careerassessment,assistancewithindividualbranddevelopment(suchashelpwithLinkedInprofilesandrésumés),andfinancialplanning.Themostprogressiveoffboardingprogramsalsooffercounselingandothertypesofpsychologicalsupporttohelpmanagetheemotionsassociatedwithbeingdisplaced.
      Ofcourse,offboardingprovidesanopportunityforemployerstolearntoo.Companiesshouldgatherdatabyusingbestpracticesforexitinterviews,suchastimingthemappropriately,standardizingquestions,andensuringthattheinformationcollectedwillbeconfidentialandusedtochangepracticesandpolicieswhennecessary.Theseconversationsarealsotherighttimetoaddressexpectationsforstayingconnected,ifthosehaven’talreadybeendiscussed.Finally,byaskingdepartingemployeesabouttheirimpressionsofthecompany’soffboardingprogram,exitinterviewscanhelpthefirmbettermanagedeparturesinthefuture,creatingavirtuouscycle.Follow-upinterviewscanbescheduledthreetosixmonthslatertoassesswhetheremployeesfeltsupportednotjustthroughtheirexitbutinthetransitiontotheirnextchapter.(Foracomprehensiveguidetoexitinterviews,seetheApril2016HBRarticle“MakingExitInterviewsCount,”byEverettSpainandBorisGroysberg.)
      Onemorenote:Whenemployeesleave,somecompaniesaskthemtosignnondisclosureagreementsasaconditionforaccessingseverancepayandotherbenefits.Bloombergisonehigh-profileexample;itfollowsthispracticetopreventformeremployeesfromtalkingnegativelyabouttheorganization.Somedepartingemployeesmayalsobeboundbynoncompeteagreementsthattheysignedwhentheywerehiredandthatrestricttheiremploymentoptionsaftertheyleave.Werecommendagainstusingsuchcontractsforanythingotherthanprotectingintellectualcapitalandproprietaryinformation,toavoidsignalingalackoftrust.
      FromEmployeestoAlumni
      Manycompaniesnowtreatemployeesasiftheywereuniversitystudents:TheyoutfitofficeswithPing-Pongtables,beanbagchairs,andothertrappingsofcollegiatelife;theyprovidefreefoodandgiveoutathleisurewearemblazonedwiththecompany’slogo.Butofallsuchcollege-inspiredbenefits,astrongalumniprogramdoesthemosttodemonstrateanongoingcommitmenttoemployees’careersandwell-being.
      Corporatealumniprogramscomeinvariousshapesandsizes.Someareoverseenbycompanystaffandhavespecificmembershipguidelinesandfees;inothercases,firmssimplycreateonlinegroupsandallowformeremployeestotaketheleadinmaintainingthenetworkandconnections.Themostambitiouscompaniesofferanentirealumniinfrastructure.BostonConsultingGroup,Microsoft,andDeloitteusesocialmedia,dedicatedalumniwebsites,andcompanynewsletterstokeepformeremployeesintouchwiththeorganization.Suchplatformscanbeusedtospotlighttheachievementsofbothalumniandcurrentemployees,whichmanyofourinterviewsubjectssingledoutasbeingparticularlyinspiring.Forexample,theFederalReserveBankofCleveland’sSampletoldusthatevenmorethanadecadeafterleavingapreviousemployer,“IstillfeelconnectedtothepeopleIworkedwiththerebyseeingnewsabouttheirmilestoneswithinthecompanyortheirsuccessesintheplacestheyhavemovedonto.”

      TomHegenisconcernedabouttheimpactofhumaninterventionontheEarth.Hisairportphotographyprovidesanewperspectiveontheoftenchaoticexperienceoftravel,revealingasenseoforderthatbecomesapparentatadistance.TomHegen
      Anotherwaytoengagealumniistoincludetheminprofessionaldevelopmentworkshopsandspeakerseries.Thesecanbepresentedthroughwebinarsandpodcastssothatalumniallovertheworldcanparticipate.Thecontentisoftentiedtoreal-worldevents.InApril2020,forinstance,inthemidstoftheCovid-19pandemic,BostonConsultingGroupinvitedalumnitoavirtualtownhalltolearnaboutmanagingthroughaglobalcrisis.Notablealumnimayalsobebroughtbacktodiscusscareer-relatedtopics.Forexample,theP&GAlumniNetworkrecentlyhostedapodcastforitsalumninetworktitledLearningsfromLeaders,featuringformeremployeesasspeakers.Somecompaniesalsooffermaterialtargetedspecificallytoretirees,asmanyseekvolunteerpositionsorpaidemploymentafterleavinganorganization.
      Perhapsmostimportantly,alumniprogramscreateopportunitiesformaintainingsocialconnectionthroughfuneventssuchashappyhoursandreunions.ConsidereBay,whichhostsdinnersfor“theClassofxxxx”(fillintheyear)tobringtogethercurrentandformeremployeeswhojoinedthecompanyduringthesameperiod.Reunioneventsalsoofferanopportunityfortopmanagementtoupdatealumnionthefirm’sdirectionandstrategy—andtoinvitefeedback.Atconsultingfirms,thesealumnisessionscanbequitecandid—consultants,afterall,arerarelyshyaboutofferingtheiropinionsabouthowafirmshouldberun.
      Anotherstrategyforforward-thinkingcompaniesistoofferalumniextendedaccesstoemployeeperkslikediscountprogramsandemployee-assistanceprograms.LinkedIngiveseachalumapremiumsubscriptiontoitsplatform.NestléhasanAlumniDiscountProgramthatprovidesreducedpricingforahostofgoodsandservices,includingelectronics,travel,cars,andentertainment.TheNationalFootballLeaguesharesbenefitsandwellnessprogramswithalumniandtheirfamilies.EnterpriseAlumni,whichpowersalumniprogramsforcompaniesofallsizes,recommendsengagingformerworkersbyprovidingopportunitiesforthemtovolunteerorotherwisetakepartincommunityactivities.
      Thesesortsofinitiativesmakegoodbusinesssense.Ourinterviews,likeearlierstudies,revealedthatemployeeswhoareinvolvedinalumniprogramsaremorelikelytoactasreferralsourcesortoreturntoworkforthecompanyinsomecapacity.Somefirms,suchasDeloitte,evenincentivizesuchbehaviorbyofferingcashrewardstoalumniforsuccessfulreferrals.Companiesalsotapalumsforproject-basedwork,paidmentoring,andevenfull-timecareeropportunities.Forinstance,BoozAllenHamiltonusesitsdatabaseofinformationaboutformeremployeestofillshort-term,temporary,andproject-basedstaffingneeds.ChevronofferswhatitcallstheBridgesprogram,wherealumnicansignupforcontractassignmentsandconsultingopportunities.TravelCentersofAmericaalsohappilyrehiresalums;accordingtoChristianPerez,arecruitingsupervisoratthefirm,“Wehaveaprogramtoreachouttogreatperformerswhovoluntarilylefttopursueotheropportunities.This‘boomeranginitiative’remindstheseformerteammembersthatwevaluedtheircontributionswhentheywerewithusandthatTA’sdoorsarealwaysopenforthem.Existingknowledgeofourbusinesspracticesisveryvaluablewhenwelooktorecruittalent.”
      Offboardingcan’tbeone-size-fits-all.Notalldepartingemployeeswillhavethesameneeds,northesameappetiteforengagingontheirwayout.
      Researchsuggeststhatmoreemployerscouldbenefitfromofferingstructuredalumniprograms.AccordingtothereportfromPeoplePathandCornell,companieswithformalalumniprogramsareperceivedmorefavorablybyemployeesthanotherfirmsare;theirGlassdoorratingsaverage16%higher.Yetmostfirmsseemtobemissingoutonthisopportunitytobolstertheirbrand.A2009studydonefortheUniversityofTwentefoundthatwhileonly15%ofcompaniessurveyedhadformalalumninetworks,67%hademployeeswhoorganizedinformalalumnigroupsontheirown.LinkedInhostsmorethan118,000corporatealumnigroups,butmosthavenoformalrelationshipwiththeir“almamater”firms.Theresultisthatmanyformercolleaguesconnectingroupsthatareoutsidethecontroloftheorganizationtheyonceworkedfor.
      ACustomerServiceMindset
      Offboardingcannotbeone-size-fits-all.Notalldepartingemployeeswillhavethesameneeds,northesameappetiteforengagingontheirwayoutthedoor.Althoughanoffboardinginfrastructureisessential,sotooisthediscretionofHRpersonnelandunitmanagershandlingstaffers’departures.
      Theprocessmaylookdifferentdependingonthetypeofemployeeleaving,hisorhernextdestination,andthecircumstancessurroundingthedeparture.Forinstance,full-timeandpart-timeemployeesmaygetdifferingtreatment:Manyfirmsofferalimitedoffboardingprogramtothelatter.Aseniorleaderwhoretiresmightwelcomenotjustguidanceregardinghealthcarebenefitsandcompany-sponsoredretirementprograms,butalsoreassurancethatherresponsibilitieswillbesmoothlyhandedoffandherlegacywillbesecure.Avaluedemployeewholeavesforacompetitorcannotbeprivytothesameinformationsharingandcollaboratingassomeonewhoisleavingtheindustry,buthemightbetoldthathiscontributionswereappreciatedandthatthedoorremainsopenforareturn.Aparentwhoexitstostayhomeandraisechildrenmightremaininterestedinfuturejobopportunitiesandalumnicontent.Andsomeonelaidoffunexpectedlymightcaremostabouthowthecompanycanhelphimmaintainaccesstobenefitsandfindanewjob—whetherthroughtraditionaloutplacementservicesorthroughconnectionstoleadersorrecruitersinotherindustries.
      Ideally,offboardingprogramswillalsobeversatileenoughtodealwithexternalfactorsthatinfluenceemployeeturnover.ThelawfirmSidleyAustinprovidesagoodexample:Earlyin2020,inresponsetotheCovid-19crisis,itbeganofferingexitingemployeesandalumnimoreresourcesrelatedtowork-lifebalanceandmentalhealth.
      ...
      Departuresareoftenemotionalevents,butaholistic,well-designedoffboardingprogramcanensurethatheightenedemotionsdon’tpreventanorderlytransition.Puttingsuchaprograminplacewillminimizethecostofturnoverandcreatelong-termvalueforboththecompanyandthoseleaving.Asapartneratamajorcorporatelawfirmtoldus:“Therelationshipwithanemployeeiscomplex;itdoesnotendjustbecausetheemploymentrelationshipiscomingtoanend.”Employeeoffboardingshouldthereforenotbeanafterthought;itshouldbeawell-integratedcomponentofthetalent-managementplan,usingdataandinformationfromemployeestodrivedecisions.Intoday’sworkenvironment—wherepeoplefrequentlymovefromonecompanytothenext—thoughtfuloffboardinghasbecomeastrategicnecessity.

      离职员工也许会参加一次敷衍了事的离职面谈，听上司下达一些交接工作的指示，象征性地解释下离职后的利益及资源，差不多就是这样了。有时他们会遇到不耐烦或粗鲁的管理者，更极端的情况下会被前老板和同事视为叛徒。
      随意处理离职是企业常犯的错误。早在新冠疫情造成数百万人失业之前，劳动力市场就已日渐动荡。根据美国劳工统计局数据，美国人换工作的平均周期缩至4.1年，员工离职率增加。企业该好好考虑下怎样管理离职了。离职管理不仅是企业人才管理越来越必要的一个部分，还是创造长期价值的机会。
      一直以来，管理咨询公司会像大学对待毕业生那样对待离职员工，帮助其完成过渡，为未来的职业成功做好准备，通过校友制度保持联系。咨询公司这么做的原因很明显：以前的员工会成为未来的客户。我们认为其他行业的公司也有类似的动因，前员工可能会再回来工作，或者在将来成为客户、供应商、在职员工的导师以及公司品牌大使。2019年PeoplePath（之前名为Conenza）和康奈尔大学联合发布的一份报告表明，约1/3的企业前员工会以客户、合作伙伴或供应商的方式和之前的雇主保持联系，公司15%的新员工来自过去员工的推荐或返回的离职员工。
      我们广泛研究了帮助员工成功完成过渡的最佳离职项目，结合我们自己关于离职和员工流动的研究，参考了1980年到2020年发表的关注离职过渡问题的125篇论文及企业文章。我们把这些学术论文和企业网站、报纸及杂志文章内容进行对照，采访了人力资源专业人士。本文总结的离职项目适用于和平离开公司的员工，包括主动离职或因冗余被裁员的员工。主要结论包括：明智企业会在员工离职很久前就准备离职流程，方法具有战略性、由数据引导且十分灵活。
      合规只是原因之一
      公司对离职流程的投资规模取决于公司战略、文化、预算和离职率，以及所处行业。但所有公司最在乎的是确保员工离职时的流程符合法律规定。精心设计的离职计划可以通过制定具体处理方法和系统化流程，管理员工离职过程，防止公司遭遇诉讼。
      但法律合规只是一个开始。总体的离职计划需要和人力资源及人才管理政策整合并统一，设定离职计划目标，支持公司人才需求。组织规模和营业范围很重要，员工的技能要求和市场对这类人才的需求也很重要。正如克利夫兰联邦储备银行人力资源业务部门经理乔治·桑普尔（GeorgeSample）说的，“所处行业竞争越激烈，人才的抢夺越紧张，就越有必要花心思和时间设计离职项目。”
      最出色的离职计划也会反映企业愿景、使命和文化。公司管理层对待离职员工的方式体现了公司能否实践奉行的承诺和价值观。“当员工加入公司时，企业会努力提供最好的体验，”化学品公司Synthomer负责整合的高级副总裁迈克·奎恩（MikeQuinn）说，“同样当有人离职的时候，即便情况不理想，你也希望流程和体验能够真正反映公司整体的文化。”
      离职流程如果足够人性化，执行到位，会在很大程度上让员工感到公司恪守对员工的承诺。行为学家、诺奖得主丹尼尔·卡内曼（DanielKahneman）将其总结为“峰值-结束原则”，人们在评价一次体验时，会根据在最高峰时期（最强烈）和结束时的体验来评价，而不会将所有经历加总。这意味着员工可能会更在乎公司怎样管理离职而不是入职，离职员工和公司之间的友好关系可能会因公司对离职的不当处理而立刻烟消云散。“员工离职后，会谈起前公司和自己离职时得到的待遇，”奎恩说，“你会希望离职员工和现任员工都能意识到，员工在离开的时候依然能得到善待。”

      提前做好离职准备
      那么整体离职流程是什么样？听上去有点反常，但优秀企业会持续关注离职问题，而不是将其看作独立事件。离职流程不仅是安排得当的离职面谈和工作职责的清楚交接。“尽早为离职打好基础很重要。”一家大型企业律所的合伙人告诉我们。
      企业的确该在招聘时就启动离职计划。管理者应该告诉新人，公司希望所有人都能待到退休，但这并不现实，无论在职还是离开，公司都会提供资源帮助员工的职业发展。员工工作期间随时可以进行职涯讨论，管理者会告诉员工有时候需要到其他地方实现其目标。
      对很多公司来说，这样的坦诚是个重大转变。有关职业发展的谈话往往由于公司对离职问题的警惕而被禁止。但员工不会看不到一个事实：除了少部分情况，“铁饭碗”时代已经结束。他们知道在职业生涯中自己很有可能会换几次工作。许多能力出色的高管在职业生涯中期都会爱上领英创始人之一里德·霍夫曼（ReidHoffman）所说的“服役期”任务，这种任务会事先规定任期以及企业对个人及组织成长的期待。
      管理咨询公司和律所有所谓的“晋升或离职”文化，只有少数人能成为合伙人，因此这类企业尤为擅长让员工感到自身价值，同时也让多数人意识到自己有可能在某个时候离开公司去别处。很多此类公司都会和可能录用的求职者以及即将入职的员工分享离职计划，就像分享培训、职业发展和奖金制度一样。麦肯锡雇员加入公司后会立刻进入校友网络，而不是等到离开时。
      意识到“没什么能持久”，会让雇主和员工在进行职业谈话时更坦诚。例如，奎恩多年来在各类高管职位上尝试鼓励员工坦然分享自己的情绪，例如“我不确定这家公司是否还适合我”。他鼓励管理者这样回答，“你对公司很重要，我们不想失去你，但如果公司给不了你想要的东西，我们会支持你离开，帮助你做好职业生涯的下一段准备。”奎恩承认最高管理层团队的其他人并不一定喜欢这种方式。但他的目标是在留住每位员工的同时给予足够尊重，为他们着想，在此过程中确保士气和生产力。
      管理者和下属讨论职业发展时，可以用具体的行动支持谈话内容。可以给员工分配挑战性的任务、增强经验，也可以帮助他们拓展人脉、介绍外部员工，或者在员工想离职时安排内部导师和教练作为联络人。一些公司会提供“加分技能”项目，帮助员工获得无论本公司还是其他公司的招聘经理都会更喜欢的新技能。例如，亚马逊职业选择项目会为员工提供某些领域的课程并支付学费。麦当劳的“机会拱门计划”帮助员工乃至其家人获得学位，提升英语技能，和顾问一起规划职业发展。
      针对中高层管理者定期更新的继任计划也许会对整体离职计划有所帮助，因为有助于开启关于下属在公司是否有可行上升渠道的谈话。（继任计划整体上有助于帮助公司在过渡时期保持连续性。）关于上升通道的谈话可以作为人才管理流程的一部分正式进行，也可以由管理者按照离职计划的指导原则随意谈起。例如Jo-AnnStores的店铺运营和人力资源高级副总裁汤姆·威廉姆斯（TomWilliams）告诉副手自己准备五年后退休，两人的谈话最终让副手决定离开公司，因为不想花这么长时间等待晋升机会。“因为她工作很出色，所以我帮她在其他公司谋得一份人力资源总监的工作，”他说，“也许你希望员工待在公司，但是如果他们可以在其他地方找到更好的工作，为什么不帮他们一把？”
      保留人才包括接受人才的离开，这种方式看似太前沿甚至有点理想化，但获益的不只是员工。预先准备离职计划，可以让管理者避免因员工意外离职而受到打击。企业可以搜集员工满意度和离职意向的数据，帮助人力资源做好预测。领导者也因此可以坦白自己对人员的需求和潜在离职率的预期，这样员工的离职才能友好收场。
      研究发现，不够坦诚会给企业带来伤害。举例来说，我们采访了一位曾在某消费品公司工作的招聘人员，他告诉我们，公司管理层将离职员工视为叛徒。他说，如果你跳槽了，他们绝不会再让你回来，换工作因此成为禁忌话题。他说，如果公司能对离职抱有更开放和理解的态度，他在离开后可能会继续支持这家公司。但现在人们来询问他在这家公司工作的体验时，他回答“我必须说实话，我不推荐这里”。
      离职管理
      尽管今天的人才市场流动性强，离职仍然是一件让人害怕的事情。能否友好分手，取决于公司的离职计划是否承认离职员工对公司的贡献，是否提供培训等资源辅助工作过渡，以及能否为新公司提供反馈。
      在认可员工贡献方面，公司应该支持管理者举办欢送会或公开感谢离职员工。各公司文化不同，一些组织会做更多事情确保离职气氛积极友好。有人亲切地将退休员工描述为荣誉雇员，类似大学在杰出教职员工退休后授予他们的荣誉地位。苹果店铺员工离职时，所有人都会聚在一起鼓掌欢送。HubSpot波士顿以外的分公司，离职员工都会参加“毕业晚会”（当然我们仅推荐对主动离职的员工使用这种说法）。
      如果公司有正式的校友计划，也可以在员工离职时邀请其加入。如果是裁员，遣散费的确可以为离职员工提供经济支持，但公司也应该考虑员工的主要诉求是找到新工作。离职计划可以在这方面发挥作用。例如，爱彼迎公司员工无论是主动离职还是被动离职，公司的离职人才名录都会收录他们的档案，帮助他们寻找新的工作机会。很多公司还会为合同到期的员工提供转职就业服务：包括求职培训、职业评估、辅助打造个人品牌（帮助修改领英档案及简历），以及财务规划。最先锋的离职规划还会提供咨询等心理支持，帮助员工调整和离职相关的情绪问题。
      当然，离职也是企业学习的机会。企业应该利用精心设计的离职谈话来搜集数据，做到谈话时长适中、提问标准化、数据收集保密，并在必要时用于改善实践和政策。如果还没有和员工谈过离职后保持联系，可以通过这些谈话表达意愿。最后，在离职谈话中询问员工对公司离职计划的感受，可以让企业在未来更好地管理离职，创造良性循环。3至6个月后可以进行追踪访谈，评估员工在离职和过渡时期是否获得了支持。（离职面谈的详尽指南见埃弗雷德·斯班和鲍瑞斯·格罗伊斯堡发表于《哈佛商业评论》2016年4月刊的文章“离职谈话怎么谈”）
      另一点要记住的是：一些公司要求离职员工必须签保密协议才能获得遣散费和其他福利。美国彭博网就是一个著名例子：用这种方式防止前员工说自己的坏话。一些离职员工也许在入职时还签了竞业禁止协议，限制离职后的职业选择。我们建议，企业除非用于保护知识资本和专有信息，否则不要订立这样的合约，以免让员工感到不被信任。

      从员工到校友
      很多公司现在都将员工视为大学生：为办公室配备乒乓球桌、懒人沙发，以及其他校园生活的标配；为员工提供免费食物，发放印有公司商标的运动服。但在所有这些校园感的福利中，强大的校友计划才是最能证明企业是持续关心员工的职业和福利的。
      企业校友计划方式和规模各不相同。一些由公司员工监管，并有具体的会员准则和会费。另一些只是由企业建立网络社群，前员工自己负责维系。最有野心的公司会提供整套校友设施。波士顿咨询公司、微软和德勤使用社交媒体、专门的校友网站和公司简报确保前员工和组织保持联系。这类平台可以用来展示过去和现任员工的成就，许多采访对象都指出这种方式很激励人心。例如，曾供职于克利夫兰美联储的员工告诉我们，即便在离开前公司十多年后，“在新闻上看到前公司的重要事件或重大进步，我仍然感到和那里工作的人息息相关。”
      另一种和校友互动的方式是，让他们参加职业发展工作坊和系列讲座。这类活动可以通过在线研讨会和播客方式进行，全球校友都能参与。内容往往和真实世界发生的事情相关。2020年4月新冠疫情发生后，波士顿咨询公司邀请校友参加线上活动，学习怎样在全球危机中进行管理。还可以邀请知名校友讨论职业相关话题。例如宝洁校友网络近期为校友开设了名为“向领导者学习”的播客，请前员工来发言。一些公司还会针对退休人员提供帮助，因为很多退休员工会在离开组织后寻找志愿职位或重新找工作。
      也许最重要的是，校友计划通过欢乐时光和重聚等有趣的活动为员工创造了维持社交关系的机会。例如易趣会邀请同一时期加入公司的离职员工和在职员工参加“××（年份）届员工”晚宴。高层也会利用重聚活动向校友更新企业的发展方向和战略并获得反馈。咨询公司的此类活动非常坦率，毕竟咨询顾问很少羞于表达自己对于公司发展运营的意见。
      具有前瞻思维的企业还有另一个战略，是为校友继续提供折扣优惠和员工辅助项目等福利。领英的所有员工都享有领英高级会员。雀巢公司有校友折扣，可以折扣价购买一系列产品和服务，包括电子产品、度假产品、汽车和娱乐项目。为各种规模的企业提供校友计划的公司EnterpriseAlumni建议企业通过邀请离职员工参加志愿工作或集体活动保持联络。
      此类项目在商业上很有益处。和此前的研究结论一样，我们的采访也表明，参加校友计划的员工更有可能为公司推荐新员工，或再回来工作。德勤等公司甚至以现金方式奖励成功推荐新员工入职的校友。公司还可以请校友来做项目，担任付费导师甚至全职的工作。博思艾伦咨询公司（BoozAllenHamilton）会从前任员工信息数据库中寻找短期工作、临时工作和项目所需的人才。雪佛龙公司提供桥梁项目，校友可以承担外包工作，提供咨询服务。美国旅游中心（TravelCentersofAmerica）也很乐意返聘校友，公司招聘主管克里斯蒂安·佩雷斯（ChristianPerez）称，“公司的‘回旋镖项目’为的是再次联系那些因其他机会而主动跳槽的优秀员工，让这些员工看到公司认可他们曾经的贡献，想回来随时欢迎。熟知公司业务是我们招聘很看重的价值。”
      研究表示，更多雇主可以从定制化的校友项目中获益。PeoplePath和康奈尔大学的研究报告称，员工更喜爱有正式校友计划的企业，这些公司在Glassdoor上的评分高出平均分16%。但多数企业似乎错失了这个强化品牌的机会。2009年特温特大学的一项研究发现，尽管调研企业中只有15%有正式校友网络，但67%有员工自发组织的非正式校友群。领英有超过11.8万企业校友群，但多数和“母校”企业没有正式关系。这导致前雇主对很多在群组活跃的前雇员缺乏控制力。
      客服思维
      离职不能一刀切。离职员工需求各异，也不是所有人都希望在离开后继续和前东家保持联系。尽管离职项目很重要，人力资源部门和部门管理者在处理员工离职时的判断也很重要。
      根据员工离职原因、未来去向、离职大环境的不同，合适的处理方式也不太一样。例如，全职和兼职员工的待遇也许会有不同：很多企业为兼职员工提供的离职计划很有限。一位退休高管可能不仅希望获得关于医保和公司退休计划方面的指导，还希望确保自己的工作平稳交接，继任者继续实施自己的战略。一位跳槽到对手公司的重要员工也许不能像离开该行业的人一样分享信息和协作，但公司可以表示感激其贡献，随时欢迎回来。
      退出职场在家照顾孩子的员工也许会对未来的工作机会和校友信息有兴趣。意外失业的员工也许最关心公司怎样帮助自己继续享受福利并找到新工作，无论通过传统的转职就业服务还是通过领导者或招聘人员在其他行业的人脉。
      理想情况下，离职计划还应足够灵活，以应对影响员工离职率的外部因素。律师事务所SidleyAustin的做法值得学习：2020年初，为应对新冠危机，公司开始为在职员工和离职员工提供更多和工作生活平衡以及心理健康相关的资源。
      离职往往会带来各种情绪，但从整体出发，精心设计的离职计划可以确保员工的情绪不会影响工作过渡。公司建立这类机制可以将离职带来的成本降至最低，并为公司和离职员工创造长期价值。一家大型企业律所合伙人告诉我们：“公司和员工的关系很复杂，雇佣关系的结束并不意味着这种关系也结束。”员工离职计划不该是马后炮，而应被整合到人才管理计划中，企业应善用来自员工的数据和信息进行决策。如今人们在职场频繁跳槽，企业用心制定离职计划已经成为必要的战略。
      本文选自《哈佛商业评论》2021年4月出版杂志
      艾莉森·达赫尔是约翰卡罗尔大学博勒商学院管理学副教授。艾琳·马吕斯是艾克朗大学工商管理学院管理学副教授。
      艾莉森·达赫尔（AlisonM.Dachner）艾琳·马吕斯（ErinE.Makarius）|文
      牛文静|译蒋荟蓉|校李源|编辑

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